Héctor Infer, Socio fundador de TransformAction, comparte con nosotros cómo crear organizaciones ágiles en la era digital. Internet, las plataformas digitales, las redes sociales, las aplicaciones de las tecnologías de la información y de la inteligencia artificial nos están transformando y transforman los vínculos que establecemos en nuestros entornos personales, laborales y sociales.
Los diferentes públicos de interés de las empresas están adoptando un “estilo de vida digital” sin pedirle permiso a las empresas… Consecuentemente, las empresas deben reinventar sus estrategias para adaptarse al cambio de hábitos de sus clientes y usuarios. La mayoría de las organizaciones del planeta están realizando los “cambios adaptativos” que les permitirán pasar de “organizaciones convencionales” a “organizaciones ágiles”. Para asegurar su sostenibilidad en escenarios de negocios caracterizados por la volatilidad y la incertidumbre y en entornos operativos complejos y ambiguos, las organizaciones se enfocan en trascender los valores que las hicieron eficientes en el pasado y en activar los 4 valores que las transformarán en “organizaciones ágiles”. ¿Qué cambios culturales proponen los cuatro valores del Manifiesto Agile?
- Valorar más a las personas y su interacción que a los procesos y las herramientas.
- Las organizaciones ágiles acogen la diversidad (sin excluir, ni etiquetar) como riqueza para la innovación y aprovechan el talento de sus integrantes para aportar valor a sus clientes.
- En las organizaciones convencionales la producción está basada en las tecnologías, los líderes consideran que la calidad del resultado es una consecuencia de los procesos y de las herramientas, más que del talento y el compromiso de sus equipos.
- En las organizaciones convencionales, el cumplimiento en la aplicación de los procesos permite alcanzar resultados extraordinarios con personas ordinarias, en cambio, en las organizaciones ágiles se busca activar el compromiso, la creatividad y la innovación para marcar la diferencia en un Mundo VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo).
- Valorar más lo que funciona que a la documentación exhaustiva de gestión.
- En las organizaciones ágiles, anticipar cómo será el funcionamiento del producto final, observando prototipos previos, ofrece una retroalimentación estimulante y enriquecedora, que genera ideas imposibles de concebir en un primer momento.
- Las organizaciones ágiles eliminan la documentación con información exhaustiva porque la comunicación a través de documentos no ofrece la riqueza y el valor que genera la comunicación directa entre las personas.
- En las organizaciones convencionales, los líderes y equipos se comunican a través de documentos, que además de ocultar la riqueza de la interacción entre ellos y con el producto, crean barreras burocráticas entre departamentos.
- Valorar más la colaboración con el cliente que la negociación contractual.
- Para optimizar sus productos y sus servicios, las organizaciones ágiles aprovechan la retroalimentación de clientes & usuarios y emplean procesos colaborativos de renovación dinámica y mejora continua de sus productos y servicios.
- Esta forma de pensar y actuar de las organizaciones ágiles, resulta pertinente en un escenario de negocios VICA y cuando se prevén circunstancias inestables en los entornos operativos de la empresa.
- En las organizaciones ágiles se crea una relación cercana de colaboración con el cliente, más que una delimitación contractual que produce una relación distante.
- Valorar más la respuesta al cambio que el seguimiento de un plan.
- En las organizaciones ágiles, se busca desarrollar productos en un escenario de requisitos inestables, para ello, resulta mucho más valiosa la capacidad de respuesta ante los cambios que la capacidad de seguimiento de planes.
- Los principales valores de las organizaciones ágiles son la anticipación y la adaptación para “hacer más y mejor con menos”, en cambio, las organizaciones convencionales se enfocan en planificar y controlar para evitar desviaciones.
- En las organizaciones convencionales, muchas personas emplean su talento para mantener o restaurar las condiciones del pasado. En las organizaciones ágiles, muchas personas emplean su talento para co-crear el futuro de su empresa.
Resulta evidente que adoptar los valores de las organizaciones ágiles implica realizar un “cambio evolutivo” respecto de los valores y comportamientos que caracterizan a las cultura de las organizaciones convencionales. Este cambio implica dejar atrás las formas de “pensar y actuar” que tanto los líderes como los equipos de las organizaciones convencionales han aplicado y reforzado durante muchos años. Los diversos métodos empleados por las “organizaciones convencionales” para transformarse en “organizaciones ágiles” nos están aportando aprendizajes muy significativos para agilizar los procesos de Transformación Digital:
- El cambio no se logra con información: comunicar las nuevas estrategias, junto con los valores y las metodologías que las sustentan, resulta insuficiente para actualizar las formas de “pensar y actuar” de los líderes y equipos de la organización.
- Sin cambio personal, no hay cambio organizacional: una estrategia será tan buena como la calidad y agilidad con que los líderes y equipos de la organización la pongan en práctica y los clientes y públicos de interés de la empresa lo perciban.
- El cambio es evolutivo: los líderes y equipos alineados con los valores de las organizaciones convencionales van a resistir la activación de los valores que caracterizan a las organizaciones ágiles y la desactivación de los valores que caracterizan a las organizaciones convencionales.
- El cambio es sistémico: para crear una organización ágil es necesario actualizar las formas de “pensar y actuar” de todos los integrantes de la organización y los vínculos que establecen entre sí, con los clientes y con los diferentes públicos de interés de la empresa.
Resulta evidente que la Transformación Digital debe ser enfocada como un Proceso de Transformación Cultural Sistémica.
- Proceso: Porque requiere tiempo, porque no son píldoras y porque se desarrolla mediante una serie de actividades articuladas entre sí para consolidar los cambios evolutivos.
- Transformación Cultural: Porque la alineación de las personas y los procesos organizacionales se logra mediante la activación de nuevos valores y comportamientos colectivos.
- Sistémica: Porque la activación de nuevos valores y comportamientos colectivos se consolida “con y a través” de los líderes y los equipos de la organización.
En los siguientes enlaces se describen los programas que permiten adquirir los Modelos y Herramientas que permiten implementar Procesos de Transformación Sistémica en las organizaciones:
- Diagnósticos de Valores Culturales, Herramientas para identificar las líneas de acción que permiten alinear los anhelos de cambio de los integrantes de una organización convencional con los valores que permiten crear equipos y organizaciones ágiles.
- Procesos de Transformación Cultural Sistémica, Herramientas para impulsar el cambio en las formas de “pensar y actuar” de Líderes & Equipos, mediante proyectos e iniciativas que se implementan “con y a través” de todos los integrantes de la organización.
- Facilitar los cambios evolutivos, para actualizar los valores y comportamientos de los Líderes y Equipos de la organización y desactivar los valores y comportamientos de las organizaciones convencionales que ya no aportan valor en la nueva economía.